Myter og fakta om mennesket bag lederen

Der er noget særligt ved at være menneske. Det ganske særlige er blandt andet, at vi kan være umenneskelige. Fx har vi en tendens til at opfatte andres handlinger som styret af deres natur, men vores egne som formet af ydre omstændigheder. Det kan gøre os til hårde dommere, når der skal placeres ansvar og uddeles straf. 

Vi mennesker kan fejlhåndtere, vi kan være mistroiske og overreagere, ligesom vi kan mistænke andre for at have skjulte motiver for at handle, som de gør – også selvom der ingen skjulte motiver er. Vores fordomme er ofte argumentresistente, og vores modvilje mod at lære af andres vaner, traditioner og kultur er fra naturens side ikke særlig veludviklet. Som mennesker har vi også tendens til at ignorere scenarier med en lille sandsynlighed, men store konsekvenser. Og når den tilbøjelighed udspiller sig på arbejdspladser sker det fx, at vi oplever, at ledere tager alt for store risici. 

Overordnet er mennesket langt mere begrænset, end vi gerne så var tilfældet. Vi er fx ikke de fuldstændig bevidste og rationelle væsener, vi regner os selv for at være. Fordi mennesker til tider besidder vildfaren rationalitet og tager beslutninger, der træffes på intuition og medfødte instinkter formet af vores sindstilstand, stressniveau, sociale forhold, bagklogskab, beslutningstræthed og tidligere erfaringer, kan heller ikke ledere træffe oplyste valg og skudsikre afgørelser hele vejen gennem karrieren. 

Men det er samtidig menneskets (og lederens) mentale styrke, at vi ikke kun besidder evnen til at være (begrænset) rationelle, men i høj grad også er i stand til at tænke ud af bestemte systemers grænser og overskue situationer på et mere overordnet plan. 

Det er en idealiseret myte, at ledere er overheroiske rollemodeller, der evner at finbeskrive fremtiden, og som med en klar vision og en fremsynet strategi ved hånden kan styre deres organisationer sikkert mod succes. Derimod er det lederens anlæg for at se sin organisation som processer af små samspil mellem mennesker og lederens evne til at skubbe blidt til en masse interaktioner mellem folk, der får potentialer til at blive til virkelighed. 

Ligesom ledere ikke kan tænke sig til alt, er de heller ikke udstyret med magiske kræfter. Derfor kan de også kun i meget begrænset omfang inspirere folk til at bevæge sig i samlet flok i en bestemt retning. Ledere er meget afhængige af medarbejdere, der mærker ledernes gode hensigter og viser imødekommenhed over for at løse problemer sammen med lederen. 

Lige så lidt som ledelse udøves gennem kontrollerende handlinger, lige så lidt består organisationer af medarbejdere, som man uden videre kan forme i nye og uventede retninger. Mennesker styres mest af følelser og ubevidste præferencer, og derfor vælger vi i langt de fleste tilfælde det nemme, det, vi kender, eller det, der føles bedst, når vi står over for store opgaver i (arbejds)livet. Disse umiskendeligt instinktdrevne tilbøjeligheder gælder også for mennesker i lederstillinger, og derfor må ikke-lederne regne med, at ledere er meget mere systematisk forudsigelige, end de fleste i deres omgivelser forventer. 

Det er også klogt at opgive forestillingen om, at ledere oftest kan opstille klare operationelle, realistiske mål og planer, der kan få en organisation til at realisere resultater i en lineær proces. Vi mennesker – og dermed også ledere – er imidlertid i stand til at opildne os selv til urealistiske mål, fordi vi fra naturens side er utroligt dygtige til at forestille os, hvordan alt muligt kan gøres endnu bedre. Af den grund kommer ledere – ligesom alle andre mennesker – ofte til at overvurdere omfanget af organisationers ydeevne og iboende muligheder for at udvikle sig i en bestemt rækkefølge af udviklingstrin. 

Selvom ledere jævnligt beskyldes for at vælge i overensstemmelse med teorien om maksimering af eget udbytte, så har de det tilfælles med folk i ikke-ledende stillinger, at de meget ofte følger en anden og mere grundlæggende logik, som i bund og grund er ret så hensigtsmæssig for andre levende væsener omkring dem – nemlig at vi ikke (kun) og ikke i særlig høj grad går efter at maksimere eget udbytte, hvilket er en logik, der fører til hensigtsmæssig adfærd over for vores omgivelser. Det er derfor sjældent rimeligt at sætte lighedstegn mellem ledelse og rendyrket grådighed.

Nylig forskning har endvidere vist, at det heller ikke er korrekt, at det er de dumme svin, der altid bliver ledere og kommer til tops i forretningsverdenen. Et studie offentliggjort i tidsskriftet Proceedings of the National Academy of Sciences har dokumenteret, at folk der har nået toppen, langtfra altid er kommet frem ved at kanøfle deres omgivelser. Samme studie viser, at når et menneske præsenteres for en leder, der er en idiot, så er det menneske tilbøjeligt til at lægge meget mere mærke til lederen med den uheldige adfærd end til alle de flinke ledere. De flinke ledere får ganske enkelt ikke samme bevågenhed som de idiotiske ledere.

Virkelighedsforvrængende opfattelser af ledere og lederskab, idealisering af ledelsesopgaven og forestillingen om, hvad ledere skal kunne som enkeltindivider, bør for ikke-ledende medarbejdere derfor suppleres med mere opmærksomhed på egne fejlfortolkninger, med øget fællesskabsforpligtelse og med udvidet forståelse for, hvor umådeligt svært det kan være at udfylde lederrollen i dag.

Vil du vide mere om fremtidens ledelse, så er Alexandra Krautwald den oplagte foredragsholder. Læs meget mere om hendes foredrag lige HER.