Leder! Kend dine medarbejderes selvledelsesformer

Selvledelse omtales ofte som en entydig størrelse. Der er faktisk fire forskellige former for selvledelse, som er vigtige at kende forskel på. Denne indsigt kan gøre, at vi får en dybere forståelse for vores egen selvledelse; bliver bedre til at lede selvledende medarbejdere; og forstår vores kolleger, så samarbejdet bliver forbedret.

Disse fire former selvledelse kan findes i alle virksomheder. Du vil lære om forskellen på at være selvstyrende og selvledende medarbejder, på at være selvbestemmende og selvrealiserende medarbejder.

Når du har læst artiklen, kan du identificere din egne og kollegers selvledelsesformer. Denne forståelse kan du bruge som udgangspunktet for at udvikle jeres organisatoriske selvledelse i virksomheden. Hvis du er leder, kan du blive klogere på, hvad de forskellige former for selvledelse kræver af forskellige ledelsestilgange. Der er mange konflikter mellem de ansatte, der arbejder indenfor områder med forskellige former for selvledelse. Ved at forstå selvledelsesformerne kan du få en dybere forståelse af konflikterne og finde den rette kur til at skabe et godt samarbejde på tværs af virksomheden. 

I artiklen her vil jeg forklare forskellen mellem at have selvstyrende og selvledende arbejdsopgaver, og forskellen mellem at ville være fri fra ledelse som selvbestemmende medarbejdere og have frihed til ledelse som selvrealiserende medarbejdere. Jeg afslutter artiklen med at udpege centrale opmærksomhedspunkter for ledere.

Har medarbejderne selvstyrende og selvledende arbejdsopgaver?

Det er vigtigt at være opmærksom på, om medarbejderne har selvstyrende eller selvledende arbejdsopgaver. 

Når medarbejderne har selvstyrende arbejdsopgaver, har de indflydelse på, hvordan de løser opgaven. Det kan være den konkrete rækkefølge eller mulighed for at vælge en bestemt fremgangsmåde frem for en anden. 

Medarbejdere med selvledende arbejdsopgaver har højere grad af indflydelse på arbejdsopgaverne, da de ikke kun har indflydelse på, hvordan opgaven skal løses, men også på definitionen af og målet for arbejdsopgaven. 

Jeg holdte engang et seminar for en HR-afdeling i en offentlig virksomhed, som er et godt eksempel til at forstå forskellen mellem selvledende og selvstyrende medarbejdere. Jeg havde fortalt om forskellen mellem selvledelse og selvstyring, hvorefter jeg bad medarbejderne dele sig op i to grupper efter, hvad de genkendte bedste fra deres hverdag. Jeg gav begge grupper den samme opgave. De havde 20 minutter til at diskutere tre spørgsmål i grupper af maksimalt fire. Efter 20 minutter var alle de selvstyrende medarbejdere klar til at samle op. De havde delt sig ind i grupper af fire og talt om spørgsmålene. De selvledende medarbejdere var ikke klar. De havde delt sig ind i fire grupper. En af grupperne bestod af otte deltagere og en anden gruppe på seks var forsvundet ud på gange. Jeg havde hørt, at de havde snakket om spørgsmålene, men også hurtigt var begyndt at snakke videre om relaterede emner. De selvledende medarbejdere spurgte om de kunne få 10 minutter mere til at snakke sammen.

Ønsker medarbejderne frihed fra ledelse eller frihed til ledelse?

Selvledelse er tæt knyttet til frihed. Hvis vi ikke har frihed, kan vi ikke lede os selv. Der er grundlæggende to forskellige måder, som medarbejderne forholder sig til frihed og ledelse på. Medarbejderne kan være selvbestemmende og ønske at have frihed fra ledelse eller de kan være selvrealiserende og ønske frihed til ledelse.

Selvbestemmende medarbejderne har et autonomt rum, hvori de har en vis ret til selv at bestemme og beslutte, hvordan de arbejder og løser opgaverne. Her er medarbejderne fri fra ledelse, da de har en faglig autoritet. Læreren har fx en vis metodefrihed i sin undervisning i kraft af sin uddannelse og erfaring med at undervise. 

Selvrealiserende medarbejderne får frihed til ledelse. Her har medarbejderne ikke et autonomt rum, hvori de kan bestemme selv. I stedet ønsker medarbejderne ledelse til, at de kan realisere deres potentiale i organisationen. Modsat selvbestemmelsen mere statiske rum, så er den selvrealiserende medarbejders potentiale dynamisk. Potentialet afhænger af forandringer i virksomhedens forretning, relationer til kolleger og ledere og især af opgaver og projekter, som medarbejderne kan arbejde med. Medarbejderen har måske mange muligheder med sin nuværende leder, men så stopper hun, og den nye leder har andre ideer, som ikke passer godt sammen med, hvad medarbejderen vil og kan. 

Hvordan ledet man medarbejdere, der allerede leder sig selv? 

Selvstyrende og selvledende medarbejdere skal ledes forskelligt. Engang holdte jeg et seminar med en mindre gruppe af administrative medarbejdere. Lederen begyndte seminaret med at fortælle om, at de skulle snakke om, hvad der var deres arbejdsopgaver i forhold til de overordnede strategiske mål for afdelingen. Medarbejderne kiggede vantro på hende og sagde, at det jo var hendes opgave som leder at fortælle dem, hvad der var deres opgave. De skulle bare løse opgaverne. Lederen kiggede nervøst over på mig. Hun havde få dage før haft et lignende seminar med gruppe af udviklingskonsulenter i afdeling. Her havde der været stor energi og diskussion om, hvad opgaven var efter oplægget om de strategiske mål.

Seminaret gik galt, da vi havde glemt forskellen mellem selvstyrende og selvledende medarbejdere. De administrative medarbejdere er selvstyrende, hvor udviklingskonsulenterne er selvledende. Medarbejderne med selvstyrende opgaver vil gerne snakke om konkrete arbejdsopgaver – hvordan en opgave skal løses eller blive løst på en bedre måde. Det er nødvendigt at begynde samtalen om den konkrete udførsel af opgaven, før end at det giver mening at tale om, hvad opgaven er og det eventuel kan være formålstjeneligt at forstå opgaven på en anden måde.

Ledere skal også være bevidste om medarbejderne er selvbestemmende eller selvrealiserende. 

Hvis medarbejderne er selvbestemmende, er ledelsens opgave at sætte rammerne for medarbejderne. For læreren kan det eksempelvis være antal undervisningstimer, undervisningsemner og læringsmål for undervisningen. Når disse rammer er fastlagt, så skal læreren nok selv bestemme, hvordan undervisningen skal udføres. Lederen inviteres sjældent indenfor i lærerens selvbestemmelsesrum med mindre, at læreren oplever, at lederen er en større faglig autoritet end ham selv. Skolelederen, der er uddannet i dansk, vil have lettere ved at lede dansklæreren end fysiklæreren, der vil kunne argumentere mod lederens involvering i undervisningen med, at hun ikke har tilstrækkelig indsigt i fagets særlige metoder eller didaktik.

Ledelsen inviteres konstant til sparring og evaluering af selvrealiserende medarbejdere, da de har brug for at sætte retning for deres arbejde og tilgang til opgaverne. Ledelsesopgaven er altså ikke at sætte rammer, men at kunne sætte retning for medarbejderne. Retning sættes for medarbejderne ved for det første at drøfte muligheder med medarbejderne i forhold til udviklingen af virksomhedens forretning og realisering af eksisterende mål, eksempelvis sætte dem på nye projekter eller lytte til deres ideer om relevante muligheder i markedet. For det andet skal ledelsen hjælpe medarbejderne med at reducere kompleksitet, da medarbejderne kan risikere at åbne så mange muligheder, at de ender med at tyngde medarbejderne ned. Det kan eksempelvis betyde, at medarbejderne begynder på så mange opgaver, at de ikke kan komme i mål med dem alle sammen, eller at mulighederne går i så mange forskellige retninger, at medarbejderne ender med at løbe forvildet rundt om sig selv.

Anders Raastrup Kristensen er ph.d., er lektor i ledelse på Københavns Universitet. Her forsker han for øjeblikket i tværoffentligt samarbejde. Han er ekstern lektor på Copenhagen Business School, hvor han gennem en årrække har undervist offentlige ledere. Baseret på sin omfattende forskning har han skrevet en række artikler og bøger om selvledelse, herunder andet bøgerne "Det grænseløse arbejdsliv" og "Strategisk selvledelse". Han er en efterspurgt oplægsholder og har fået CBS formidlingspris for sin evne til at gøre forskning levende og relevant. Læs meget mere lige HER.