Den største brøler danske ledere begår, når de ansætter internationale talenter

Du lægger meget tid og energi i at rekruttere et talent uden for Danmark... dog går tingene ikke helt som planlagt, når denne eftertragtede professionelle ankommer til Danmark.

Din nye medarbejder er ret tavs til møder og virker lidt bange for at sige sin mening. Han ser ud til at vente på instruktioner i stedet for at springe ind i jobbet og proaktivt finde måder at tilføre værdi til teamet og føre dine projekter fremad. Han udfordrer dig sjældent og virker overdrevent bekymret for at få godkendelse til hvert trin af projektet.

Har du fået ansat den forkerte person? Nej, du har blot begået den #1 fejl, som danske ledere laver, når de rekrutterer internationale medarbejdere.

Du forventer, at din nyankomne opfører sig som en dansker.

Opdraget til at udfordre autoritet

Opdraget i Grundtvig-systemet er danskere trænet til at stille spørgsmål og udfordre autoritet. De har gjort det siden de var børn. På jobbet stiller de spørgsmål til deres ledere og prikker og stikker til den etablerede måde at gøre tingene på. (Dette er grundlaget for Danmarks innovationskultur og en af grundene til, at dette lille land er så succesfuldt.)

En af grundene til, at danskerne føler sig komfortable med at sige deres mening, er det omfattende danske velfærdssystem. Hvis vi stiller spørgsmål ved ledelsesbeslutninger så kraftigt, at vi er nødt til at finde et andet job, har vi altid velfærdsstatens pude at falde tilbage på. Vi har to års A-kasse, mens vores sundhedspleje og børns skolegang vil være helt upåvirket.

Internationale føler sig mere sårbare

Internationale talenter har ikke sikkerheden fra velfærdsstaten bag sig, især hvis de ikke er EU-beboere, som jeg påpeger i min bog: “How to Work in Denmark: Tips for Finding a Job, Succeeding at Work, and Understanding your Danish Boss.”

Hvis de er her på et arbejdsvisum og ikke har permanent opholdstilladelse, vil de altid føle sig en smule sårbare. En stor uenighed med ledelsen kunne betyde en pinlig hjemrejse.

Derudover er disse talenter sandsynligvis blevet opdraget i et konkurrencepræget uddannelsessystem, der var meget mere hierarkisk. Gode karakterer og fremskridt betød at gentage, hvad læreren sagde, ikke at udfordre det.

Denne forventning fortsætter ind på arbejdspladsen. Mange internationale er vant til – og nogle gange længes efter – en struktur, hvor rollerne er klare, og chefen er chef. Lederen udsteder ordrer, teamet udfører dem, og derefter venter teamet på deres næste ordre. Hierarkiet er uanfægtet, og projekter og mål er nøjagtigt skitseret.

Når disse talentfulde professionelle kommer til Danmark, forventer de noget lignende, selvom danskerne er specialister i “frihed under ansvar” og indirekte kommandoer (“Det kunne være en god idé at få dette gjort inden fredag…”). Dette resulterer i misforståelser og, til tider, fortrydelse.

Hvad du bør gøre

Når jeg holder præsentationer eller workshops i Danmark, kan jeg godt lide at tale til blandede grupper af danskere og internationale. Alle har brug for at undersøge deres forventninger, inklusiv danskerne, og jeg forsøger at gøre dette på en informativ og underholdende måde, med masser af historiefortælling fra min erfaring.

Mens internationale lærer at forstå den danske måde at gøre tingene på, skal danskerne være mere eksplicitte over for internationale, end de måske ville være med andre danskere. Forventninger, der kan synes indlysende for dig, er ikke altid indlysende for nogen fra en anden del af verden. For eksempel, skal du arbejde indtil midnat for at møde en deadline? Ja, i mange forretningskulturer, men nej i Danmark.

Derudover har talenter, der netop er ankommet til Danmark, meget mere brug for feedback end danskere, især positiv feedback. De er langt hjemmefra og ikke helt sikre på, at de gør et godt stykke arbejde, så den danske “intet nyt er godt nyt”-tilgang kan efterlade dem med en dyb usikkerhed.

Når dit nye talent ankommer, så invester i kulturel træning, hvis du kan, og sørg for at planlægge regelmæssige korte møder med dem for at sikre, at de forstår dine forventninger – og for at sikre, at du forstår, hvor de kommer fra.